A la mayoría de los profesionales y de las empresas les cuesta realizar cambios y ajustarse a nuevas situaciones y a distintas formas de pensar. El apego a la planificación hace muy difícil que se dejen atrás viejas creencias y antiguos hábitos para adoptar otros más acordes a las circunstancias imperantes. Es, en este contexto, donde los mercados VUCA (acrónimo anglosajón de Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) se han instalado en nuestra sociedad para ofrecernos un escenario y unos métodos de trabajo radicalmente diferentes a como se habían entendido y realizado hasta este momento.

Las siglas VUCA, que en castellano se traducen como Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, fueron utilizadas por primera vez por el Ejército de Estados Unidos, como término geopolítico y militar, para definir el mundo posterior al colapso del bloque comunista al comienzo de la década de los noventa del siglo XX. Actualmente, se usa en el ámbito de la estrategia de negocios y la gestión empresarial, desde que la crisis económica de 2008 trajera consigo una realidad menos predecible, repleta de cambios, dudas y llena de conflictos. Algo que afectó a todos los órdenes de la vida, incluido el desempeño profesional y la gestión de recursos y personas.

Sin embargo, la incertidumbre que reina en la actualidad en los mercados laborales, más que verse como una amenaza o un freno profesional, debe entenderse como una oportunidad de mejora, crecimiento y aprendizaje tanto para los empleados como para las organizaciones. Y es que, aunque la palabra VUCA no deja de ser un sinónimo de un mundo acelerado, loco, lleno de retos y con una transformación constante, siempre puede ser aprovechado para enfrentar los desafíos profesionales de una manera más ágil y rápida.

Gestión ágil

No obstante, las organizaciones que ponen en práctica la agilidad en su gestión, entienden que planificar deja de tener sentido, puesto que prever lo que puede pasar mañana supone más bien un ejercicio de adivinación y, en cierta medida, conlleva una ingente pérdida de tiempo.

En una estructura tradicional, las personas esperan recibir instrucciones sobre qué tienen que hacer y cómo. Se trata de personas con poca autonomía. En cambio, en los entornos VUCA existe un proceso de evolución y maduración que apuesta por sustituir el control por la supervisión, es decir, se emplaza a las personas a que trabajen de forma autónoma y responsable, asumiendo compromisos y consecuencias, por lo que el control se convierte en una gestión por feedback.

De este modo se puede decir que se ha pasado de una economía industrial a una. basada en el conocimiento, donde los empleados son la base de las organizaciones y el Employer Branding será el elemento diferencial para conseguir el mejor talento.

Por este motivo, los pasos que las empresas deben seguir para operar de forma satisfactoria en entornos VUCA pasan por contratar un líder dinámico, así como por promover el desarrollo de los líderes que ya estén en la propia compañía, fomentar una cultura organizacional y fidelizar a los empleados activos.

Flexibilidad y adaptación: habilidades del líder VUCA

Entre las habilidades que necesitan estos líderes en un entorno empresarial de rápido cambio cabe destacar la toma de decisiones y su ejecución, la facultad para resolver problemas y orientar los resultados, así como la capacidad para centrarse y desenvolverse en la incertidumbre. Sin duda, la flexibilidad y la adaptación son las principales virtudes para afrontar los cambios de los mercados VUCA y obtener el éxito en la gestión empresarial, sin miedo a la ansiedad o la pereza.

En la actualidad, la gestión de los directivos está expuesta a presiones, exigencias y expectativas constantes que son muy difíciles de alcanzar. La demanda de retos y desafíos ante un flujo incesante de información es creciente y va en muy diversas direcciones, lo que hace necesario una guía que les oriente y con la que luego puedan ayudar a sus colaboradores, los cuales pueden sufrir esas mismas presiones.

Por muy preparado que esté un líder, alcanzar la perfección es prácticamente imposible. Por eso, es importante ser consciente de las propias limitaciones y ser capaz de rodearse de personas que puedan aportar valor y complementar sus conocimientos en las áreas donde sea necesario. La experiencia en estos casos es un grado, aunque en los entornos VUCA también es fundamental la flexibilidad y el aprendizaje continuo. Al fin y al cabo, los que mejor se adaptan ante los cambios son los que prosperan. Y esto incumbe por igual a todos los estamentos de la organización.

Asimismo, y partiendo de la base de que ninguna persona en solitario puede tener la mejor solución, cuantas más mentes colaboren en la resolución de un problema, mucho mejor será para todos. Por eso es imprescindible la humildad y la autenticidad que, junto a la solidez y la integridad, son otras de las habilidades que resultan muy rentables en estos entornos. A ellas también deben añadirse la innovación y la coherencia, puesto que las mejores ideas siempre están esperando profesionales con nuevas perspectivas para ser llevadas a cabo con acierto.

Otras de las competencias deseables para desenvolverse con soltura en el mundo VUCA son la inteligencia emocional, el aprendizaje autónomo, la iniciativa personal, la creatividad, el trabajo en equipo, la escucha activa, el pensamiento estratégico y el dominio de las herramientas tecnológicas de última generación.

Por último, los profesionales deben enfocarse en lo que es posible en vez de limitarse a lo probable, es decir, tienen que ser conscientes de que cualquier cosa puede suceder y no centrarse únicamente a lo conocido.

Limitaciones = oportunidades

Transformar las limitaciones en oportunidades es la mejor manera de anticiparse a los cambios que supone el mundo VUCA y así poder responder a los nuevos mercados. De hecho, según el consultor internacional Charles-Edouard Bouée, la solución pasaría por construir una compañía versátil y de “huella ligera”, que se base en la organización, la innovación y la disposición. En resumen, la clave del éxito residiría en manejar el conocimiento dentro de una empresa ágil y flexible.

Fuentes: Cerem, Glocal Thinking, El Economista, Charles-Edouard Bouée

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